L'emploi aidé : une opportunité de professionnalisation

Créée en 1966 dans un quartier d'une grande agglomération, l'association de loisirs s'est développée et diversifiée au fil du temps. Elle se présente actuellement sous forme de deux entités distinctes géographiquement, mais administrées d'une façon centralisée : une structure située dans l'agglomération même qui assure une fonction sociale et propose aux familles du quartier une gamme de services de proximité ; elle gère notamment une halte-garderie et une banque alimentaire. Une seconde structure hors agglomération propose des prestations payantes orientées vers l'animation sportive et l'accueil avec hébergement (centre de vacances, classes de découvertes...). L'effectif compte 48 salariés à temps plein (y compris les saisonniers).

La demande de l'entreprise

Par son implantation, l'association ne tient son équilibre financier que des subventions accordées par des partenaires institutionnels, la participation financière des familles restant par ailleurs inférieure à 50% du prix de revient des animations. Dans l'intérêt pour la structure de conserver autant que possible les emplois jeunes créés, l'élaboration du budget de fonctionnement reste fondée sur l'autofinancement, même si des subventions s'avèrent mobilisables pour l'investissement. Pour faire face, l'association s'interroge sur les modifications à engager en son sein, ainsi que leurs implications en termes d'organisation du travail. Elle décide de se faire accompagner par l'ARACT Haute-Normandie.

La démarche

Depuis un certain temps, les deux entités de l'association rencontrent de plus en plus de difficultés pour remplir les centres d'accueil, et la dégradation des délais de versement des subventions limitent d'autant les perspectives de développement à moyen terme des activités... La pérennité même de la structure s'en trouve menacée. Cela explique en partie la nature de la demande de l'association, motivée par les contraintes imposées son conseil d'administration. Le diagnostic mené par l'ARACT, avec la participation des salariés, révèle une structure aux pratiques de travail hétérogènes et aux interactions différenciées selon les acteurs, et ce sur le double plan de l'organisation et des ressources humaines :

une organisation réactive face aux changements et souple au sein de chaque secteur d'activité mais un certain flou dans les équipes, avec une communication interne assise principalement sur des échanges informels, et un montage de projet reposant sur du " ressenti ".
des compétences individuelles et des capacités de prise d'initiative, certes, mais une faiblesse en ce qui concerne l'intégration de nouvelles activités et des nouveaux arrivants (pas de passage de relais).
L'ARACT propose donc, au-delà des aspects strictement financiers et des obligations de consolidation des six emplois jeunes créés, de considérer globalement les conditions de pérennisation et de développement de la structure elle-même à un moment où réapparaissent des signes réels de fragilisation. Elle s'appuie sur une analyse fine de l'organisation de travail au niveau des deux entités, en recherchant les évolutions nécessaires à la continuité de la structure, dans un souci de cohérence avec les caractéristiques singulières de son environnement. En ce sens, et en considérant qu'une organisation du travail détermine l'acquisition, la mise en œuvre et le développement de savoirs et savoir-faire spécifiques, la réflexion menée envisage les effets de transformations potentielles des compétences individuelles et collectives. La question de la professionnalisation du monde associatif a été abordée dans le cadre de ce diagnostic.

L'ARACT a notamment suggéré à la structure :

de mettre en œuvre une stratégie collective (établir des interactions entre les salariés et entre les activités)
d'affirmer davantage ses spécificités, surtout au niveau de la construction du projet, et d'utiliser des outils adaptés selon l'orientation donnée, sociale ou "commerciale"
de développer un fonctionnement par conduite de projet pour la mise en œuvre des activités, en procédant par étape avec une attention particulière pour les phases d'analyse et de capitalisation, l'intérêt étant de tirer les enseignements de chaque expérience.
Bilan

Le diagnostic a fait apparaître les complexités et les particularités du monde associatif au sein duquel il semble nécessaire de rechercher la meilleure façon d'utiliser les compétences internes déjà existantes dans la mise en œuvre des méthodologies - par exemple, la logique de " conduite de projet " - ou de former les animateurs et les responsables de secterus d'activité à ce mode de fonctionnement.

La difficulté majeure de l'association résidant dans la recherche d'un compromis entre l'équilibre de ses comptes, la rentrée des fonds et le service à rendre à la population, les salariés et le président de l'association ont évoqué l'idée de l'évolution de l'une des deux structures en société coopérative. L'association a pris conscience de l'importance de la notion de " professionnalisation ", de se recentrer sur son cœur de métier (limite entre le social et le commercial) et d'envisager une restructuration plus importante (séparation en deux associations distinctes).