L'Aract Normandie et l'Aract Pays de la Loire vous proposent une série de 4 articles et infographies pour vous donner des points de repères sur le management à distance en période de crise.
Ils sont à découvrir ici !
Gérer une entreprise, petite ou grande, n'est pas un long fleuve tranquille. Les entreprises normandes connaissent, elles aussi, la nécessité de s'adapter en permanence. L'enjeu est de taille pour le management, car il faut à la fois améliorer la performance de l'entreprise et développer les compétences des salariés, tout en garantissant le bien-être de chacun.
Si 94% des entreprises de la région sont des PME de moins de 20 salariés, elles n'échappent pas à la nécessité de s'adapter aux contraintes de leur environnement : évolutions économiques, développement de nouvelles technologies, concurrence accrue, obligations réglementaires…
Pour y faire face, elles mettent en place de nouvelles organisations du travail : flux tendu, polyvalence, lean production ou encore management par objectifs, dans le souci d'améliorer la productivité et de rester dans la course. Elles cherchent également à faire évoluer les compétences de salariés, en fonction des besoins et du marché.
Manager de proximité, responsable d’équipe, chef de service, dirigeant de TPE/PME, … toute personne qui conduit une équipe, dans ce contexte, sont au cœur des évolutions. Au plus proche des équipes, les managers sont chargés de décliner la stratégie de l’entreprise au niveau opérationnel. C’est à eux que revient la responsabilité de mettre en place les changements auprès et avec les salariés, de s’assurer que les objectifs de production et de qualité sont atteints, de veiller au respect des différentes réglementations, de la qualité du service rendu.
Ils font ainsi face à un double enjeu : optimiser la performance de l'entreprise, mais aussi préserver la santé des salariés. Car, de fait, ils sont les mieux placés pour repérer les compétences des salariés, favoriser l’évolution professionnelle, connaître les difficultés que leurs collaborateurs rencontrent dans leur travail et mettre en œuvre des actions d'amélioration.
Mais pour les mêmes raisons, ils sont volontiers identifiés comme les principaux responsables des dysfonctionnements.
Les salariés dénoncent des modes d’organisation et de gestion qui ont conduit à multiplier les objectifs de performance et à accroître les contraintes et les contradictions dans le travail. Ils aspirent, par ailleurs, à davantage d’autonomie et d’initiative.
Les besoins vis-à-vis du management ont évolué et les relations hiérarchiques marquées par le contrôle et une attention exclusive sur les résultats sont de moins en moins acceptés.
Mais pris entre des objectifs croissants, des demandes exponentielles de reporting et des marges de manœuvres toujours plus faibles pour agir, les managers sont aussi au cœur de nombreuses contradictions. Résultat : ils font eux-mêmes face à une dégradation de leurs conditions de travail. En région, ils se déclarent largement plus stressés que les autres salariés (76,8% contre 56,5% pour l’ensemble de la population - Baromètre des conditions de travail en Haute-Normandie).
8/10 cadres affirment ressentir une pression liée à leur "charge de travail".
73% d'entre eux rapportent également travailler sous la pression d'"objectifs à atteindre (de productivité et/ ou commerciaux)".
55% subissent le poids d'un contrôle individuel de leur travail (fréquence du reporting...).
80% des sondés se disent épanouis dans leur vie professionnelle,
55% s’y morfondent : derrière leurs réponses optimistes se cachent certaines frustrations : manque de reconnaissance, de sens et de perspectives d’évolution.
23% des cadres se disent stressés.
1/2 cadre sur 2 déclare même de temps en temps aller au travail à reculons.
Pour autant, au-delà des recettes managériales en vogue focalisées, soit sur le développement des capacités individuelles, soit sur le management par les process et les indicateurs de gestion, une autre voie est possible : celle du management du travail.
Autrement dit, il s’agit de repositionner la fonction managériale sur son rôle de régulation et de soutien à la réalisation du travail, et rapprocher les processus de décision du terrain.
L’enjeu pour le management : passer d’une posture de contrôleur du travail à une posture d’organisateur… mais, non sans avoir le soutien de la direction et les moyens d'agir.
L'appellation "manager" recouvre des situations et des statuts très variés.
Ce peut être :
D'une entreprise à l'autre, les managers ont également un rôle variable, selon qu'ils ne font que relayer les prescriptions de leur hiérarchie, ou qu'ils bénéficient d'une véritable autonomie sur la manière d'atteindre les objectifs fixés.
Globalement, on peut néanmoins définir le management comme :
Aujourd'hui, de nombreuses entreprises plébiscitent l'autonomie et la responsabilisation des équipes, avec des pratiques managériales favorisant l'implication et la participation des collaborateurs.
Forme la plus poussée de ce type d'organisation : celles qu'on appelle les entreprises "libérées". Ces entreprises dans lesquelles les employés ont la complète responsabilité de décider ce qu’ils jugent pertinent pour effectuer leur travail et où la ligne managériale est souvent réduite à sa plus simple expression.
Mais parallèlement, sur le terrain, on trouve des réalités très contrastées et les écueils sont fréquents : incohérence des pratiques managériales, autonomie "de façade" enfermée dans un cadre rigide, surcharge de travail, insécurité des équipes, exclusion de certaines catégories de personnel…
D'autres organisations misent exclusivement sur l’évolution des comportements managériaux ou sur la recherche de "talents" aptes à manager dans des environnements complexes. Des leviers d’action utiles mais trop centrés sur le profil de personnes par ailleurs plutôt mobiles…
Enfin, de nombreux systèmes de management restent encore aujourd'hui focalisés sur la gestion du process et le contrôle. Une attention sur le "combien" plutôt que sur le "comment", qui conduit à un management désincarné, éloigné de la réalité du travail.
INTERFACE ET ORGANISATION :
Situé au carrefour d’attentes différentes, notamment celles de la direction d'une part et des salariés d'autre part, le manager tente de concilier et de réduire les contradictions inhérentes au travail.
Son rôle est d'adapter et de négocier la prescription au quotidien (avec la direction, l’équipe, les fonctions supports, le client, etc.). Il ne s’agit pas seulement de diffuser une consigne mais de faire en sorte que le collectif y trouve du sens et se réapproprie cette consigne en fonction de la réalité quotidiennes.
Le manager doit savoir mettre en place des espaces de discussion avec ses collaborateurs, pour se concerter sur la meilleure manière de réaliser le travail. Plus il connaît les exigences et les contraintes du travail des différentes personnes avec lesquelles il est en interaction, plus il peut assurer son rôle "d’articulation" et de "traduction".
Sur le plan de l'organisation, ce rôle intègre des activités de planification, d’ordonnancement, de communication, d’apport de ressources, d’ajustement et de mise en priorité des objectifs.
SOUTIEN :
L'un des rôles fondamentaux du manager est également de soutenir la réalisation du travail.
Ce rôle de soutien repose sur la qualité d’écoute et l’attention portée aux besoins du terrain.
Mais attention : le manager a besoin lui-même d’être soutenu par sa direction et de disposer des ressources nécessaires (marges de manoeuvre, espaces de discussion, informations…) pour être sur ce registre d’action.
En tant qu’acteur central du canal hiérarchique, le manager est au contact des salariés au quotidien, il organise, planifie et régule le travail mais pas seulement. Il joue un rôle fondamental dans la circulation de l’information avec tous les autres acteurs de l’entreprise.
Il est souvent envisagé uniquement comme individu : avec sa posture particulière, ses savoirs être, sa personnalité, son parcours, son expérience …et/ou dans sa relation qualitative de proximité avec son équipe.
Les moyens et les compétences du manager sont perçus sous l’angle de ses capacités d’animation, de régulation, son agilité, et ses compétences opérationnelles.
Or pour réaliser le travail du manager (schéma ci-dessus), celui-ci s’inscrit dans un ensemble de relation et ne se réduit pas uniquement à sa relation avec son équipe.
Aider les managers à investir pleinement leur rôle de facilitateur c’est questionner la nature et la qualité du lien ascendant entre l’équipe et le manager lui permettant d’animer des collectifs et des espaces de discussion sur le travail et son organisation
Mais également, la nature du lien réciproque entre le manager et sa ligne hiérarchique : la qualité du lien, du soutien, la cohérence, les outils partagés, la complémentarité etc. Pour que le manager ait suffisamment d’éléments pour ajuster les objectifs aux réalités de l’activité et faciliter des compromis.
Peu investie, la relation des managers avec le CSE ou les représentants du personnel est un véritable enjeu pour une conduite participative des changements et des transformations auxquelles les entreprises doivent faire face :
L'activité du manager n'est pas l'affaire d'un individu mais bien à la confluence d'un tout qui doit faire système pour un management du travail pertinent et efficace.
Les pratiques actuelles de management ne permettent pas toujours de mettre à disposition des salariés les moyens et les ressources nécessaires pour faire face aux exigences de leur travail. Elles peuvent conduire à laisser les salariés isolés dans leurs difficultés, en s’installant dans le seul contrôle des comportements et des résultats chiffrés. Les salariés regrettent cet éloignement du travail des managers et ils stigmatisent les défaillances de l’encadrement en matière d’organisation de l’activité et de régulation.
Pour éviter ce type de situation, la délégation du pouvoir, la réduction des lignes hiérarchiques, le partage de l’information et l’ouverture d’espaces de discussion sur le travail font partie de pratiques favorables à un management efficace, tant pour la performance de l'entreprise que pour le bien-être des équipes.
En ouvrant des espaces de discussion notamment de régulation sur le travail, le manager aura un rôle d’animation qui nécessitera peut-être une formation.
Il s’agit pour lui de permettre aux équipes de :
La décision s’appuie sur un processus collectif d'échanges sur le travail, qui prend en compte les contraintes réelles du quotidien et les moyens à disposition.
Cette approche des espaces de discussion animé par le manager doit permettre de favoriser les prises de décision au plus près du terrain, de faciliter l’allocation de moyens supplémentaires pour résoudre les problèmes, de dégager des marges de manoeuvre accrues pour les équipes et au final renforcer la légitimité du manager.
Le manager est alors bien dans un rôle de régulation et de soutien à la réalisation du travail, et non pas de décideur qui réglerait tout "par le haut".
Dans ce cadre, il s’agit également de soutenir celui-ci dans son rôle de traduction en instaurant des temps d’échanges avec sa propre ligne hiérarchique afin d’éviter une position « entre le marteau et l’enclume ».
Agir prioritairement sur l’ouverture d’espaces de discussion centrés sur le travail, c’est activer pour le manager un cercle vertueux susceptible de provoquer le changement attendu et développer le bien-être de son équipe.
Pour aller plus loin, cliquez ici : Kit méthodologique Animer des espaces de discussion ANACT
Faire le choix de l’implication s’avère payant lorsque l’approche participative est réelle. Autrement dit, les équipes doivent disposer des marges de manœuvre nécessaires pour faire des propositions, participer aux décisions quotidiennes, gérer les aléas et trouver des solutions pour une organisation optimale.
Il s'agit aussi de leur donner les moyens (humains, techniques, temps…) nécessaires pour le faire.
Si un management efficace est un management qui délègue, s'appuie sur l'implication des équipes et sur une posture de manager-organisateur (et non plus contrôleur), il est évident que cela doit être le cas à tous les niveaux de l'entreprise.
La persistance de pratiques gestionnaires ou décisionnelles en contradiction avec les ambitions affichées en limiterait fortement l'efficacité.
À titre d’exemple, former l’encadrement de proximité au management participatif aura peu d’effets si dans le même temps la direction générale continue de privilégier une politique où les projets de changement ne sont pas discutés.
Pour être en soutien à leurs équipes et assurer pleinement leur rôle d'interface et d'organisation, les managers doivent eux-même disposer du soutien et de l'accompagnement de la direction.
CLARIFIER ET RECONNAITRE LE RÔLE DU MANAGER :
Reconnaître explicitement son rôle d’interface, l’autoriser à agir sur l’organisation. L’élaboration de nouveaux référentiels et critères d’évaluation plus en lien avec les activités de management du travail peut contribuer à légitimer ce repositionnement.
LEVER CERTAINES CONTRAINTES :
Plusieurs chantiers peuvent être ouverts pour agir sur tout ce qui contribue à limiter ou empêcher le management. Certaines activités, à faible valeur ajoutée, seront supprimées ou allégées pour rester sur les missions essentielles. Cela peut se traduire, selon les situations, par la levée d’exigences de reporting dont l’utilité n’est pas avérée ou par la délégation d’activités chaque fois que c’est possible. Enfin, la réduction de la taille de l’équipe encadrée par un manageur est une autre piste à explorer.
METTRE A DISPOSITION DES RESSOURCES ET DU SOUTIEN :
Le soutien de la direction, garant des orientations stratégiques, et la latitude décisionnelle laissée au premier niveau d’encadrement sont incontournables. Les managers doivent également disposer des moyens humains, matériels et financiers nécessaires à l'exercice de leur activité.
Contrairement aux idées reçues, les fonctions managériales ne sont pas innées. Elles nécessitent des connaissances et la maîtrise de certains outils et méthodes.
La formation doit donc être envisagée, non pas comme une solution miracle à tous les maux de l'entreprise ni orientée vers le seul développement de qualités individuelles de leadership, mais comme partie intégrante d’un processus continu de professionnalisation du manager.
Parmi l'offre abondante de formations pour le manager, la clé est de se concentrer sur des formations réellement outillantes, qui vont les accompagner dans l'évolution de leurs responsabilités :
Pour aller plus loin cliquez ici : 10 questions du le management du travail.
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En effet, il est nécessaire que les entreprises accompagnent au mieux les managers et leurs équipes pour faire face à cette situation particulière et exceptionnelle, en tenant compte des conditions de travail et des nécessités de l’activité.
L’Aract Normandie et l’Aract Pays de la Loire se sont accordées pour réunir en 4 articles les points essentiels d’un management à distance en période de crise :
Consulter nos articles sur le management à distance réalisé pendant la crise du coronavirus.
