Gérer une entreprise, petite ou grande, n'est pas un long fleuve tranquille. Les entreprises normandes connaissent, elles aussi, la nécessité de s'adapter en permanence. L'enjeu est de taille pour le management, car il faut à la fois améliorer la performance de l'entreprise et développer les compétences des salariés, tout en garantissant le bien-être de chacun.
Si 94% des entreprises de la région sont des PME de moins de 20 salariés, elles n'échappent pas à la nécessité de s'adapter aux contraintes de leur environnement : évolutions économiques, développement de nouvelles technologies, concurrence accrue, obligations règlementaires…
Pour y faire face, elles mettent en place de nouvelles organisations du travail : flux tendu, polyvalence, lean production ou encore management par objectifs, dans le souci d'améliorer la productivité et de rester dans la course. Elles cherchent également à faire évoluer les compétences de salariés, en fonction des besoins et du marché.
Et le management dans tout ça ?
Manager de proximité, responsable d’équipe, chef de service, dirigeant de TPE/PME, … toute personne qui conduit une équipe, dans ce contexte, sont au cœur des évolutions. Au plus proche des équipes, les managers sont chargés de décliner la stratégie de l’entreprise au niveau opérationnel. C’est à eux que revient la responsabilité de mettre en place les changements auprès et avec les salariés, de s’assurer que les objectifs de production et de qualité sont atteints, de veiller au respect des différentes réglementations, de la qualité du service rendu.
Ils font ainsi face à un double enjeu : optimiser la performance de l'entreprise, mais aussi préserver la santé des salariés. Car, de fait, ils sont les mieux placés pour repérer les compétences des salariés, favoriser l’évolution professionnelle, connaître les difficultés que leurs collaborateurs rencontrent dans leur travail et mettre en œuvre des actions d'amélioration.
Responsables… pas seulement
Mais pour les mêmes raisons, ils sont volontiers identifiés comme les principaux responsables des dysfonctionnements.
Les salariés dénoncent des modes d’organisation et de gestion qui ont conduit à multiplier les objectifs de performance et à accroître les contraintes et les contradictions dans le travail. Ils aspirent, par ailleurs, à davantage d’autonomie et d’initiative.
Les besoins vis-à-vis du management ont évolué et les relations hiérarchiques marquées par le contrôle et une attention exclusive sur les résultats sont de moins en moins acceptés.
Mais pris entre des objectifs croissants, des demandes exponentielles de reporting et des marges de manœuvres toujours plus faibles pour agir, les managers sont aussi au cœur de nombreuses contradictions. Résultat : ils font eux-mêmes face à une dégradation de leurs conditions de travail. En région, ils se déclarent largement plus stressés que les autres salariés (76,8% contre 56,5% pour l’ensemble de la population - Baromètre des conditions de travail en Haute-Normandie).
Une 3ème voie
Pour autant, au-delà des recettes managériales en vogue focalisées, soit sur le développement des capacités individuelles, soit sur le management par les process et les indicateurs de gestion, une autre voie est possible : celle du management du travail.
Autrement dit, il s’agit de repositionner la fonction managériale sur son rôle de régulation et de soutien à la réalisation du travail, et rapprocher les processus de décision du terrain.
L’enjeu pour le management : passer d’une posture de contrôleur du travail à une posture d’organisateur… mais non sans avoir le soutien de la direction et les moyens d'agir.
